专访乐视视频高飞:内容型公司很焦虑

  刚过去的九月,是乐视大大小小活动最多的一个月份,也是每年乐视旗下电视、手机等产品出货量最大的一个月份。在进入十月之后,乐视视频又开始发布四季度的内容:一份长达35部内容的片单。

  这位主导购买了无数版权和内容的乐视高层,并没有太多时间追剧,当记者问他平时喜欢看的影视剧是什么。 高飞迟疑了一下,表示自己更多在接收碎片化的内容。

  对高飞而言,内容这件事本身无疑是一项生意。高飞注意到,内容型公司往往很焦虑:演员和IP价格都十分昂贵,而一旦失手则可能给公司带来巨大打击。

  乐视视频准备利用这样的焦虑:向内容公司提供保底,并鼓励其参与到后续营收和分成中来。对于乐视而言,这种做法也降低了自身风险。无疑,乐视视频并不愿意为一部剧一次性支付高昂的购买费用:这是视频网站的主流做法。

  而这家公司的另一面则是其对于内容的控制欲极强。将自制作为自身的长期战略,乐视视频在不同阶段有自制剧的代表作出现。但自制剧也意味着单次的大量资金投入。

  高飞坦承,乐视在缓解资金紧张过程当中,不断寻求两者(自制、采购)的平衡。这是高飞的焦虑。

  高飞:乐视视频在内容方面持续打通产业链,影视剧、电商、综艺,和传统卫视在多个维度上有合作,也不仅仅是联合采购,还共同投资开发共享版权,甚至乐视投资,反向输出给,未来甚至和其在招商方面进行合作。

  例如919晚会形式使得他们的变现方式更加丰富。用户的流失是不可逆的,晚会本身又是的核心竞争力。

  高飞:我们希望能和制作方产生一个关联:一部分价格作为保底,但未来如果出现增量,还可以追加。不再是一手交钱一手交货,而是继续开发作品的价值,从交易对手变成合作伙伴。这一模式目前正在践行当中,也需要其他家来跟进。

  内容型公司目前很焦虑,版权、演员价格较高,但作品推向市场风险较高。这一部分我们还需要好的案例来支撑。

  高飞:视频网站需要对内容把控力更强,对于内容没有掌控力意味着较大程度依赖运气。尽管能否成为现象级需要天时地利人和,但在早期介入能够内容在一定的水平基准之上。

  早期乐视视频在行业内率先购买版权,原因在于早期价格不高,其次能够占据制高点;随后乐视开始购买独家,同样对于内容掌握足够控制权,当版权内容价格开始飙升,随后乐视开始转向自制。当时乐视开始储备小说资源:当玩家都来做自制,一定会推动上游IP的价值。

  自制的兴起使得优秀制作力量的稀缺性得以呈现。除了收购花儿影视,我们也投资并购了一些公司。乐视布局较早,但也无法抹平和竞争对手的资源差距,也需要我们在资源紧缺情况下和对手抗衡。

  高飞:网红正在变成一个中性词,所谓网红是有人愿意无条件你。互联网本质是注意力经济,形式和内容有一部分仪式感。最终还是希望乐视的非核心受众可以接受到我们传递的信息。到了视频时代,我认为直播是构成社交的基石,优势在于实时感很强、充分交互。

  乐视在直播方面会有一些布局,具体的消息需要等待消息。除了C2C形式的直播,B2B同样是一个乐视看重的市场,例如乐视为第三方提供直播系统平台。

  高飞:单独采购内容是有账期的,但自制意味着大规模的一次性投入。因此自制和采购需要平衡,资金的紧张未来会逐步缓解,但这一变化需要过程。总的来说未来会看到越来越多的乐视出品或者联合出品,例如今年推出的《翻译官》、《好先生》等。

  高飞:视频网站竞争很有可能迎来近一步整合,未来前五玩家可能有两家被合并,我认为这是一个大概率事件。大量其他的互联网细分行业当中已经发生合并,视频领域应该也会出现。

  视频网站的价值不在于其本身,变现渠道并不在视频网站。简单依靠会员和广告会带来挑战,需要其它业态在背后做支撑。

  21世纪:乐视乐于提倡生态化反,达成这一概念背后的乐视组织架构是什么样的?

  高飞:这一设计目标需要两层,第一层是大家都拥有乐视控股股权,意味着乐视这条大船可以有效运作,分配机制来确保共同利益,其次则是日常层面,例如周一总裁会上有160人同时参加,参与者包括核心总监层、事业群VP。让大家在固化会议中信息的流转。